Artigo: Vice-campeão é o primeiro perdedor ou o segundo melhor?

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Artigo escrita por Elizabeth Rocha e publicada no LinkedIn

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2026

Vice-campeão é o primeiro perdedor ou o segundo melhor?

O que o esporte, a neurociência e o mundo das startups ensinam sobre escolher a régua certa

A Argentina perdeu para a Espanha na final da Copa do Mundo de 2026. Ou terminou a competição como a vice-campeã mundial? O fato é o mesmo. A interpretação é que muda. Durante muito tempo, eu senti vergonha de dizer que havia sido vice-campeã. Eu achava que não tinha feito nada demais. Como se chegar em segundo significasse apenas não ter conseguido chegar em primeiro.

Hoje enxergo o segundo lugar de outra forma. Não abandonei a ambição de vencer. Continuo querendo o primeiro lugar. Mas parei de confundir posição no ranking com valor da conquista. Essa mudança encontra respaldo em algo que a neurociência e a psicologia da decisão vêm demonstrando há décadas: nosso cérebro não avalia resultados em uma escala neutra. Ele interpreta ganhos e perdas a partir de pontos de referência [3]. É o famoso “depende” que quase todo engenheiro oferece antes de responder uma pergunta aparentemente simples.

A mesma medalha pode ser percebida como vitória ou derrota

Em um estudo clássico publicado em 1995, Victoria Medvec, Scott Madey e Thomas Gilovich analisaram as reações de medalhistas olímpicos [5]. A conclusão parece contraintuitiva: os avaliadores perceberam os medalhistas de bronze como mais satisfeitos do que os medalhistas de prata. O atleta que conquistava a prata tendia a imaginar o ouro que quase alcançou. Seu ponto de comparação estava acima. Já o medalhista de bronze tendia a imaginar a possibilidade de voltar para casa sem medalha. Seu ponto de comparação estava abaixo. A prata era objetivamente superior ao bronze. Mesmo assim, podia ser vivida emocionalmente como perda. O bronze podia ser vivido como conquista [5]. Os pesquisadores relacionaram essa diferença ao pensamento contrafactual, nossa capacidade de imaginar aquilo que poderia ter acontecido [5]. O problema não estava na medalha. Estava na comparação escolhida pelo cérebro. Sabe quando ficamos reconstruindo mentalmente os outros desfechos possíveis?

Daniel Kahneman e Amos Tversky demonstraram, por meio da Teoria do Prospecto, que as pessoas avaliam resultados como ganhos ou perdas em relação a um ponto de referência, e não apenas pelo resultado final [3]. O mesmo resultado pode parecer positivo ou negativo quando a referência muda [3]. Isso explica por que duas pessoas podem alcançar resultados semelhantes e reagir de formas opostas. Uma pensa:

“Cheguei mais longe do que jamais havia chegado.”

A outra pensa:

“Não cheguei onde aquela pessoa chegou.”

A primeira enxerga progresso. A segunda enxerga distância. Não se trata apenas de otimismo ou pessimismo. Cada pessoa está comparando o resultado real com uma possibilidade diferente.

O cérebro não compara apenas números. Ele compara pessoas.

Em um experimento com ressonância magnética funcional, pesquisadores analisaram como o cérebro respondia a recompensas financeiras [1]. Os participantes realizavam a mesma tarefa e recebiam pagamentos pelo desempenho. A atividade no estriado ventral, região envolvida no processamento de recompensas, variava conforme o valor recebido pela outra pessoa [1]. O próprio pagamento não havia mudado. O que mudava era a comparação. A recompensa parecia valer menos quando o outro recebia mais [1].

Esse mecanismo não fica restrito ao laboratório. Ele aparece quando um atleta compara sua posição com a do campeão. Aparece quando um profissional compara sua promoção com a trajetória de um colega. Aparece quando uma startup compara sua evolução real com a rodada de investimento anunciada por outra empresa no LinkedIn. Você pode aumentar receita, conquistar clientes e validar uma solução. Basta ver outra empresa crescendo mais rápido para o cérebro transformar avanço em insuficiência.

A comparação social pode fornecer informação útil. Ela mostra novos padrões de desempenho, revela possibilidades e expõe limitações. O erro começa quando usamos a conquista alheia como prova do nosso fracasso.

O segundo lugar que eu escondia

Durante anos, tive dificuldade para dizer que havia sido vice-campeã. Fui duas vezes vice-campeã do Fodaxman (XTRI parte do circuito mundial). Uma dessas conquistas aconteceu antes do câncer de mama. A outra, depois.

Recentemente, terminei o Triplo Contínuo em segundo lugar geral (copa internacional de Ultra triathlon). Tornei-me a primeira brasileira a completar essa distância e estabeleci um recorde brasileiro. Mesmo diante de tudo isso, seria fácil reduzir a história a uma frase:

“Eu não ganhei.”

Essa frase é verdadeira. Também é brutalmente incompleta. No Triplo Contínuo, precisei decidir continuar muitas vezes. As primeiras aconteceram muito antes da largada. Antes mesmo da inscrição. Meu corpo nunca havia percorrido aquelas distâncias. A partir de certo ponto da natação, do ciclismo e da corrida, cada quilômetro já representava um território desconhecido e uma vitória pessoal. Mas eu não competia apenas contra a distância.

O abandono no Fodaxman de 2021 havia me acompanhado durante anos. Ao lado dele vinham outros "monstros": “Você não é mais a mesma de antes do câncer” e “Você já passou dos 40”.

Saí por último da água e assumi a liderança durante o ciclismo. Na corrida, as cãibras e o sono passaram a ditar o ritmo. Dormi apenas 30 minutos em mais de 58 horas de prova. Quando me deitei, tive medo de não conseguir acordar e perder o tempo limite. Mesmo com dor, sono e medo, eu rezava e mantinha o olhar onde ele precisava estar: na linha de chegada. Desde a primeira até a última volta, a disputa não era contra as outras atletas.

A luta mais difícil era comigo.

Terminei em segundo lugar geral. Poderia olhar apenas para a pessoa que chegou antes de mim e dizer que perdi. Mas isso não apaga a prova que eu fiz. Ser vice-campeã significa que outra pessoa teve um desempenho melhor naquela competição. Isso não apaga as horas de treinamento, as decisões tomadas durante a prova, os obstáculos enfrentados (em determinado momento, a privação de sono era tamanha que cheguei a ver um cachorro que ninguém mais viu), nem a transformação necessária para chegar à linha de chegada. O primeiro lugar de outra pessoa não rouba a minha conquista.

No mundo corporativo, a régua também distorce o resultado

A lógica do ranking aparece dentro das empresas de formas menos visíveis. Um profissional entrega um projeto de alto impacto, mas não recebe a promoção esperada. Uma equipe supera suas metas, mas outra unidade cresce mais. Uma liderança transforma um processo crítico, mas o reconhecimento vai para um projeto com mais "exposição externa". O cérebro simplifica toda essa complexidade em uma pergunta:

“Por que aquela pessoa recebeu mais reconhecimento do que eu?”

Essa pergunta pode ser útil. Também pode destruir a capacidade de reconhecer evolução, contexto e impacto. Resultados corporativos dependem de competência e esforço. Dependem ainda de orçamento, exposição, timing, decisões políticas, maturidade da empresa, condições de mercado e oportunidades que não são distribuídas de forma igual. Ignorar essas variáveis cria duas distorções. A primeira ocorre quando alguém acredita que todo sucesso prova competência. A segunda ocorre quando alguém acredita que toda ausência de reconhecimento prova incompetência. Nenhuma das duas resiste a uma análise séria.

Na Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo, participei de um projeto que buscava integrar informações de 83 sistemas de saúde. Durante a prova de conceito, desenvolvemos uma solução que utilizava inteligência artificial para identificar indícios de fraude e gerar alertas para investigação. Um dos primeiros painéis já revelou informações que poderiam levar à recuperação de mais de R$ 40 milhões para os cofres públicos. O impacto potencial era concreto. Não se tratava de uma apresentação sobre o que a tecnologia talvez pudesse fazer. Os dados já apontavam oportunidades reais de recuperação.

O projeto não gerou receita adicional para a empresa nem alterou metas, orçamento ou reconhecimento das equipes envolvidas. Com a mudança de governo, também não recebeu a visibilidade que sua entrega justificava. Se eu avaliasse aquele trabalho apenas pelo retorno financeiro, pelo reconhecimento ou pela continuidade institucional, poderia classificá-lo como uma derrota. Mas essa régua ignoraria o que construímos.

Provamos que a integração de dados e a inteligência artificial poderiam proteger dezenas de milhões de reais em recursos públicos e permitir que esse dinheiro fosse direcionado para áreas que realmente precisavam dele. O reconhecimento não veio. O impacto demonstrado continuou existindo. Esse caso me ensinou que valor produzido e valor reconhecido não são a mesma coisa. O mercado costuma confundi-los. As empresas também.

Na carreira, o cargo é um resultado. O impacto gerado é desempenho. As decisões, competências e relações que construíram esse impacto formam o processo. Quando avaliamos uma trajetória apenas pelo cargo, pelo salário, pela visibilidade ou pela velocidade das promoções, ignoramos grande parte do que sustenta uma carreira consistente.

Startups confundem visibilidade com vitória

O ecossistema de startups ampliou essa distorção. Rodadas de investimento, prêmios, matérias na imprensa, programas de aceleração e crescimento de equipe são sinais visíveis. Eles ajudam a abrir portas e podem indicar tração. Mas nenhum deles, isoladamente, prova que uma empresa criou valor sustentável.

Captação não é receita. Premiação não é retenção. Número de seguidores não é adesão ao produto. Quantidade de funcionalidades não é solução de problema. O fundador que mede sua empresa apenas pelo placar público do ecossistema começa a tomar decisões para parecer bem-sucedido, não para construir uma empresa saudável.

Esse comportamento cobra um preço. A startup antecipa contratações para parecer maior. Busca investimento antes de compreender o cliente. Acumula funcionalidades para impressionar avaliadores. Troca aprendizado por anúncio. O empreendedor passa a competir por aparência enquanto o caixa, o produto e o cliente exigem outra coisa.

Quando a Explore Close participou do programa Epicentro da IA, do Hub Goiás, começamos na 52ª posição entre 150 startups selecionadas de todo o Brasil. Trabalhamos para evoluir a proposta, a tecnologia e nossa capacidade de apresentar o negócio. Em uma das etapas seguintes, chegamos à 5ª posição.

O avanço mostrava que estávamos aprendendo rápido. Ainda assim, ao final do processo, ficamos em 13º lugar e não entramos no grupo das 10 startups classificadas. Queríamos estar entre as primeiras. Trabalhamos para isso. Não conseguimos. Seria confortável dizer que a posição não importava. Importava, sim. A classificação abria oportunidades que queríamos conquistar. Mas reduzir toda a participação ao 13º lugar também seria intelectualmente desonesto.

Fortalecemos a proposta de valor, amadurecemos como equipe e evoluímos a tecnologia. A empresa que terminou o programa era mais preparada do que aquela que havia começado. Não transformo o 13º lugar em vitória apenas para proteger o ego. Também não apago a evolução porque outras startups terminaram à nossa frente. Naquele programa, não conquistamos a vaga. Conquistamos clareza.

Uma startup pode perder um edital e sair dele com uma proposta melhor. Pode não conquistar um prêmio e descobrir uma falha que comprometeria o negócio mais adiante. Pode crescer mais devagar porque decidiu validar antes de escalar. Isso não transforma qualquer derrota em vitória.

Algumas derrotas revelam execução ruim, falta de foco, produto fraco ou preparação insuficiente. Romantizar o fracasso é tão perigoso quanto desvalorizar o segundo lugar.

A pergunta não deve ser:

“Como posso contar esta derrota como uma vitória?”

A pergunta é:

“Quanto desse resultado revela falhas na minha entrega e quanto reflete os limites reais daquele contexto?”

Resultado, desempenho e processo não são a mesma coisa

A psicologia do esporte costuma distinguir três tipos de meta [2]. A meta de resultado considera a posição final: ganhar a competição, conquistar o mercado ou receber a promoção. A meta de desempenho mede uma referência própria: reduzir o tempo da prova, aumentar retenção, melhorar margem ou entregar um projeto com maior qualidade. A meta de processo define as ações necessárias: cumprir o treinamento, conversar com clientes, testar hipóteses, acompanhar indicadores ou executar uma rotina de gestão.

Pesquisas sobre definição de metas indicam que estratégias que combinam resultado, desempenho e processo podem produzir resultados melhores do que a dependência de uma única medida [2]. Metas específicas também direcionam atenção, esforço e persistência, desde que exista compromisso, capacidade e retorno sobre o progresso [4].

O resultado importa. Quem diz que posição, receita, margem ou vitória não importam pode estar apenas se protegendo de uma avaliação desconfortável. Mas o resultado final contém variáveis que você não controla. Você não controla a preparação do adversário. Não controla todas as decisões do mercado. Não controla o concorrente, o investidor, a banca, o chefe ou o cenário econômico. Você controla com mais precisão a qualidade da sua preparação, das suas decisões e da sua execução. Uma avaliação madura exige três perguntas.

1. Qual resultado alcancei? Sem maquiagem. Essa resposta exige honestidade privada. Não uma narrativa construída para parecer melhor nas redes sociais.

2. O que aprendi no processo? Compare com sua capacidade anterior, com os recursos disponíveis e com aquilo que se comprometeu a entregar.

3. Quais processos preciso manter, corrigir ou abandonar? Essa pergunta transforma experiência lições aprendidas. Sem ela, a vitória gera arrogância e a derrota gera apenas sofrimento.

A primeira colocação também pode esconder uma derrota

Existe uma pergunta ainda mais desconfortável:

Você preferiria conquistar o primeiro lugar sabendo que performou abaixo do seu potencial ou terminar em segundo sabendo que realizou a melhor prova da sua vida?

Não existe uma resposta universal. Uma competição possui regras. Quem chega primeiro vence. Mas ganhar não elimina a necessidade de analisar o próprio desempenho. Uma empresa pode bater a meta sacrificando margem, equipe e reputação. Um profissional pode receber uma promoção porque ocupou o espaço certo, no momento certo, sem ter desenvolvido as competências necessárias para sustentar o novo cargo. Uma startup pode vencer uma competição de pitch e continuar sem clientes.

O primeiro lugar mede quem terminou na frente segundo determinada regra. Ele não mede sozinho a qualidade integral da jornada. Talvez o problema não seja perder. Talvez seja escolher a régua errada

Hoje já não acho que ser vice-campeã seja pouca coisa. Tenho orgulho de ter chegado onde cheguei. Isso não reduz minha ambição. Torna minha avaliação mais honesta.

Quero vencer. Quero chegar em primeiro. Já cheguei outras vezes e quero chegar novamente. Quero continuar expandindo os limites do que acredito ser possível. Mas não entrego mais o valor da minha trajetória a uma única posição no ranking.

Se outra atleta esteve melhor naquele dia, posso reconhecer sua vitória sem apagar a minha conquista. Se outra profissional avançou mais rápido, posso aprender com sua trajetória sem declarar a minha insuficiente. Se outra startup captou mais, cresceu mais ou recebeu mais atenção, posso estudar suas escolhas sem copiar uma estratégia incompatível com o negócio que estou construindo. Comparação pode gerar aprendizado.

Quando a comparação vira identidade, ela distorce o discernimento e pode alimentar ansiedade. A pergunta que permanece não é apenas: "Ganhei?".

Prefiro:

Naquele dia, com o corpo, os recursos e a preparação que eu tinha, entreguei o meu melhor?

Quando a resposta é não, existe trabalho a fazer. Quando a resposta é sim, o segundo lugar não representa derrota. Representa uma grande conquista, mesmo que outra pessoa tenha um desempenho melhor naquele dia. Reconhecer isso exige mais maturidade do que fingir que o pódio não importa.

Do que você tem desistido com medo de alguém chegar na sua frente?

Referências

lugar[1] FLIESSBACH, K. et al. Social comparison affects reward-related brain activity in the human ventral striatum. Science, v. 318, n. 5854, p. 1305–1308, 2007. DOI: 10.1126/science.1145876.

[2] FILBY, W. C. D.; MAYNARD, I. W.; GRAYDON, J. K. The effect of multiple-goal strategies on performance outcomes in training and competition. Journal of Applied Sport Psychology, v. 11, n. 2, p. 230–246, 1999. DOI: 10.1080/10413209908404202.

[3] KAHNEMAN, D.; TVERSKY, A. Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, v. 47, n. 2, p. 263–291, 1979.

[4] LOCKE, E. A.; LATHAM, G. P. Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, v. 57, n. 9, p. 705–717, 2002. DOI: 10.1037/0003-066X.57.9.705.

[5] MEDVEC, V. H.; MADEY, S. F.; GILOVICH, T. When less is more: Counterfactual thinking and satisfaction among Olympic medalists. Journal of Personality and Social Psychology, v. 69, n. 4, p. 603–610, 1995. DOI: 10.1037/0022-3514.69.4.603.

Autora: Elizabeth Rocha

Elizabeth Rocha

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